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Ante el cambio imperante en la época actual, toda organización debe preocuparse por adaptarse a las nuevas condiciones que se presenten, desarrollando proyectos que les permitan mejorar su desempeño y acercarse a los ideales que se haya planteado. Pero, ¿cómo asegurar que dichos proyectos sean exitosos y logren los objetivos y metas establecidos? ¿Es correcto confiar el desarrollo de los proyecto a consultores externos? O ¿es necesario que se involucren a los administradores en ello? Y si es así ¿cómo habilitarlos? En este documento se espera aclarar dichas dudas.

El futuro de toda organización depende del aumento de la capacidad y productividad de su recurso humano. En las organizaciones que aprenden, el desarrollo humano a largo plazo es parte continua e integral de la vida diaria y cada vez hay más personas que se responsabilizan del desarrollo no sólo de sus competencias, sino las de aquellas personas para y con las que trabajan, aunque las oportunidades y recursos disponibles para ello es cada vez más escaso (Leibling & Prior, 2004). Dado lo anterior, las técnicas de coaching se han vuelto muy normales en la gestión empresarial, ya que ofrece a las personas la oportunidad de ayudar a los demás y a sí mismas para que sean tan buenas como puedan ser en el ámbito profesional.

De acuerdo a Payeras (2004), coaching es un término estadounidense muy de moda en estos días, aunque se ha usado por más de dos décadas por los directivos de las empresas, quienes deben obtener resultados a través de las personas que gestionan. Para este autor, coaching es la forma en que alguien ayuda a otra persona a que sea capaz de conseguir sus propios resultados en conexión con el equipo al que pertenece. Por su parte, Bou-Pérez (2009) explica que el coaching se podría definir según aquel que lo practica, ya sea como una herramienta poderosa de cambio que permite orientar a la persona hacia el éxito, o bien, como una filosofía de vida que suspira con un mundo mejor. El coaching es un proceso sistémico de aprendizaje, focalizado en la situación presente y orientada al cambio, en el que se facilitan unos recursos y unas herramientas de trabajo específicas que permiten la mejora del desempeño en aquellas áreas que las personas demandan.

Según Muradep (2009), el coaching se puede aplicar a diferentes áreas incluyendo: la deportiva, personal, organizacional, ejecutivo, de equipos, entre otros. Para esta autora, el coaching organizacional es aquel aplicado a la empresa, como una muestra clara del compromiso de esta con el desarrollo de su gente, ofreciendo una inversión a largo plazo con un mejor resultado en el desempeño y contribuyendo a la creación de una cultura colectiva basada en el apoyo.

El coach es un partner más o menos constante en el tiempo durante un periodo determinado, que ayuda al cliente en la producción de mejores resultados profesionales analizando su interacción personal con las variables que inciden en ellos. De esta forma el cliente amplía su capacidad de aprendizaje teórico y práctico a través del proceso de coaching, que no solo debe estar orientado a perfeccionar su rendimiento profesional, sino también a mejorar su calidad de vida, ya que si se incide en una mejor calidad de vida profesional también se incidirá en mejores resultados (Payeras, 2004). El coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercer los cambios que necesita; colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actuar, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al mundo (Muradep, 2009).

Según Roman & Fernández (2008), existen cinco características básicas del coaching: 1) Se focaliza en comportamientos que pueden ser descritos y mejorados, 2) Se intercambian ideas e información que dan respuesta a las preguntas planteadas; 3) No sólo el coach se responsabiliza en la mejora esperada, sino que el que recibe el coaching comparte la responsabilidad de conseguir la máxima utilidad posible, 4) Existe una meta claramente definida; y 5) Existe respeto entre ambas partes.

Payeras (2004) indica que el proceso del coaching se compone de siete pasos: diagnóstico, clarificación de objetivos del proceso de coaching, diseño del plan de trabajo, análisis del logro de los resultados, consolidación de los resultados conseguidos, conclusión de la relación personal y supervisión del coaching de equipo. Para Flaherty (2010), el flujo del coaching se compone de cinco etapas: relación, inicio, evaluaciones, involucramiento y el coaching por sí mismo. Además, Ravier (2005) también explica diferentes modelos de coaching, tal como el modelo GROW, el modelo OUTCOMES y el modelo ACHIEVE.

Por su parte, para Rodriguez (2008) existen diversas metodologías para el coaching aunque hay una que mejor se adapta a la implementación del coaching por los gerentes en organizaciones. Esta metodología es una variación de la que en inglés se conoce como por el acrónimo ARROW que establece el orden del método en la entrevista: Objetivos, Realidad, Reflexión, Opciones, Acciones, agregándoles además el Seguimiento. En la Tabla 1 se presentan las preguntas típicas que se conducen el desarrollo de cada etapa.

La primera etapa se refiere a esclarecer los objetivos del cliente, los cuales pueden ser generales o específicos, de largo o corto plazo, y de mayor o menor importancia, y determinar en qué forma el coaching sería un medio para alcanzarlos. Determinando cómo puede el coaching ser un medio efectivo para alcanzar los objetivos, su introducción se transforma en un objetivo por sí misma, por lo que vale la pena preguntarse que se espera lograr, qué metas obtener, cómo saber que se avanza, y en cual plazo se estima que se debería ver los resultados, pero sobre todo, que resultado se espera ver en cada etapa.

Tabla 1. Metodología de coaching

Adaptado de: Rodriguez (2008)

Etapa Preguntas que deben formularse al cliente (coachee)
Objetivos ¿Qué buscas lograr a largo plazo? ¿Qué tendrías que lograr antes para asegurarlo? ¿Qué influencia tienes en ello? ¿Qué lograras con ésta discusión? ¿Por dónde empezarías? ¿Qué necesitas? ¿Cómo lo puedes obtener? ¿Es ese el primer paso?

¿Has considerado otras alternativas? ¿Cómo afectará a otras personas? ¿Tienes dudas al respecto? ¿Entonces puedes hacerlo de inmediato? ¿Cómo juzgaras tu éxito? ¿Cuándo empiezas?

Realidad ¿Qué está ocurriendo? ¿Cuánto es? ¿Cuándo ocurre? ¿Qué sientes al respecto? ¿Por qué crees que ocurre? ¿Qué piensan otros involucrados? ¿Cómo te afecta eso? ¿Es eso todo lo que ocurre? ¿Has considerado su punto de vista? ¿Cómo actuarías si fueras tu jefe?  ¿Qué otra cosa podrías hacer?  ¿Cómo empezó? ¿Lo estas analizando con calma? ¿Es realmente objetivo tu punto de vista?
Reflexión ¿Qué tan lejos están tus objetivos de la realidad? ¿Qué tan realista es eso? ¿Es esa toda la realidad en esto? ¿Estás seguro de todo? ¿Pudieras investigar más? ¿Cómo lo ves ahora? ¿Eres completamente honesto contigo mismo en esto? ¿Qué te ocurre en realidad?
Opciones ¿Qué se podría hacer en éste asunto? ¿Qué pudieras hacer al respecto? ¿Qué otras cosas se pudieran intentar? ¿Qué estás dejando de considerar? ¿Por qué no intentarlo? ¿Qué harías si dispusieras de más? ¿Has verificado eso personalmente? ¿Qué harías tú si estuvieras al mando? ¿Qué otra cosa se te ocurre? ¿Hay posibilidades que dejas aún por fuera? ¿Por qué no las consideras? ¿Estás seguro que no se puede? ¿Qué más podrías investigas? ¿Quieres escuchar alguna sugerencia?
Acciones ¿Qué harás exactamente? ¿Cuándo lo harás? ¿A quién o quienes debes informar?  ¿Cuándo y cómo se los informaras? ¿Qué necesitas? ¿Cómo lo obtendrás? ¿Qué apoyo necesitarás? ¿Quién o quienes te lo prestarán? ¿Cómo los afectará eso? ¿Te surge alguna duda nueva? ¿Qué necesitas que haga yo? ¿En una escala del 1 al 10 cual es honestamente tu real grado de compromiso con esto? ¿Qué te falta para alcanzar el 10?
Seguimiento ¿Qué pasó o cómo te fue con aquello? ¿Por qué? y ¿Cómo te sientes al respecto?

La segunda etapa se relaciona con la capacidad de la organización para adoptar el objetivo y alcanzar las metas, considerar que riesgos y beneficios implicaría para aquellos que quedarían a cargo, y de qué forma se relacionaría con el resto de los esfuerzos de formación, así como de que recursos se dispondría realmente, pero sobre todo en qué medida es factible que la filosofía del coaching sea asumida en la organización y cuál ha sido la actitud tradicional de la directiva hacia el tipo de habilidades que el coaching pretende desarrollar. Esta etapa es la más dura y puede desanimar profundamente a quien supera sus errores de percepción y se tropieza de frente con los aspectos que se había empeñado inconscientemente en negarse a ver. Incluso puede producir desanimo, por lo que es indispensable despertar el optimismo del sujeto, no imponiendo el punto de vista del coach sino conduciéndolo hacia una perspectiva propia que le permita avanzar con convicción en su actuación sobre la realidad tal cual es.

La tercera etapa referente a la reflexión parte de la distancia entre la realidad y los objetivos, y desglosa las metas en términos de factibilidad para tratar de determinar por qué y cómo se introduciría el coaching, y que más se necesitaría para lograr los objetivos que con su introducción se pretende alcanzar. La reflexión permite reconsiderar la realidad y descubrir aquello que no se había comprendido que era parte de la misma y relacionarla razonablemente los objetivos, cosa que generalmente conduce a reconsiderarlos detalladamente.

En la cuarta etapa se tendrán claros los fines, se habrá analizado la realidad, detectado cualquier problema que obstaculice el avance, hasta llegar a considerar los medios para lograrlos. El principal problema al considerar opciones es lo difícil que puede resultar romper hábitos y preconcepciones, ya que determinar las mejores pudiera requerir de cierta originalidad.

Para la quinta fase el coach tiene dos objetivos: asegurarse que el sujeto determine un curso de acción razonable e inmediata y verificar el grado de compromiso del sujeto con las acciones a emprender. Las acciones son aquellas que se puedan poner en práctica de inmediato y que conducen a la siguiente acción, además identificar a quienes se debe involucrar para avanzar y en qué grado será la clave de un curso de acción relista y razonable.

En la última etapa y debido a que en el coaching la pauta la fija quien lo recibe y no quien lo da, el seguimiento requiere de cierta sutileza. En el caso del coaching que ofrece un gerente a sus subordinados, la ventaja está en que la observación directa y discreta es más simple para un gerente que actúa como coach que para un asesor externo, y la observación facilita el seguimiento. Es importante recordar que el gerente está ejerciendo un doble papel que no siempre es fácil de reconciliar, pues observará desde una posición de autoridad la implementación o la ausencia de ésta, de un plan de acción que conoció como coach lo que implica la fuerte tentación de interferir con autoridad en circunstancias en que no lo hubiera hecho de carecer de la información obtenida en el coaching.

Finalmente, hay algo a considerar: el coaching implicará un cambio en la cultura organizacional que se extenderá y se hará parte de ella, con lo que la evidencia de los beneficios del coaching y la compresión de su naturaleza conducirá hacia una demanda interna de coaching para extender dichos beneficios a toda la organización.

Como conclusión, existen diferentes modelos, metodologías y técnicas asociadas al coaching que permiten su desarrollo exitoso, ya sea por asesores externos o por los integrantes de la misma, pero independiente de por quién se haga y cómo sea realizado, el coaching deberá ser un medio que puede ser utilizado para facilitar un cambio en la organización que le permita lograr los fines que se haya propuesto.

Referencias

Bou-Pérez, J. F. (2009). Coaching para docentes. El desarrollo de habilidades en el aula (3ra ed.). España: Editora Club Universitario.

Flaherty, J. (2010). Coaching. Evoking excellence in others (3rd ed.). USA: Butterworth-Heinemann.

Leibling, M., & Prior, R. (2004). Coaching: paso a paso. Métodos que funcionan. España: Gestión 2000.

Muradep, L. (2009). Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje. Argentina: Granica.

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Diaz de santos.

Ravier, L. (2005). Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Buenos Aires, Argentina: Dunken.

Rodriguez, G. (2008). Domine el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.

Roman, J., & Fernández, M. (2008). Liderazgo y coaching. Argentina: Libros en red.

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