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Todo manager o administrador que tenga colaboradores y que deba influir en sus conductas para obtener resultados determinados es un líder y debe ser un coach, pero ¿qué significa ser un coach? ¿Cuáles son los beneficios que se generar cuando un líder ejecuta acciones de coaching? ¿Los líderes también requieren recibir coaching? ¿Un coach puede no ser un líder? ¿Qué se habilidades se requieren desarrollar para ser un coach exitoso? En este documento se responderán estas preguntas, reflexionando respecto al rol de un coach en el ámbito educativo.

Como lo explica Carril (2008), para la Federación Internacional del Coach (IFC por sus siglas en inglés), el coaching ayuda a obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o negocios de las personas, ya que a través de él, el cliente (coachee) profundiza en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida.

Por su parte, el liderazgo es la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de un bien mayor, es decir, aquello que es mejor para todos los interesados (Blanchard, 2007).

Como se observa, los conceptos de coaching y liderazgo caminan de la mano y van muy unidos uno al otro. Tal como Payeras (2004) lo indica, es parte del rol de un líder el ser coach e inclusive podría llamarse al coaching como otro nuevo estilo de liderazgo: “el estilo coach”.

Un verdadero líder determina los resultados que la organización espera y ayuda a las personas que tiene a su cargo a buscar y conseguir metas más elevadas; ayudan a las personas a desempeñarse mejor de lo que lo harían si dichos líderes no estuvieran allí (Roman & Fernández, 2008).

El líder requiere provocar en sus subordinados un aprendizaje que se dé en la misma dinámica del trabajo y puede recurrir a un coach para recibir como un acompañamiento que le permita enfocarse tanto en los resultados que se quieren lograr, como en el talento humano, generar confianza y credibilidad, conseguir inspirar y buscar la excelencia con la ayuda y apoyo del coach, de tal manera que cuando este líder proporcione coaching genere más lealtad, lo cual se traduce en una fidelidad más elevada con sus coachees (personas que reciben el coaching); comunican una expectativa de mejora continua, que condice a mejorar constantemente el desempeño y la productividad; están mejor informados de los problemas y de los asuntos de la organización, porque los líderes se los plantean constantemente, y crean un clima de trabajo en el que existe una comunicación abierta, directa y franca y una cultura donde los problemas se afrontan y se resuelven con rapidez.

Es importante mencionar, como Rodriguez (2008) lo comenta, que es común que se presenten cinco problemas típicos cuando un líder implementa el coaching como una responsabilidad adicional: 1) la multitud de las otras responsabilidades que debe también realizar, 2) la falta de control sobre los temas más urgentes, 3) la necesidad de disciplinar a las mismas personas, 4) la imposibilidad de concederles lo que pidan y 5) el manejo de información personal. Y aunque son dificultades reales que conspiran contra la posibilidad de que un líder pueda actuar eficaz y eficientemente como coach de sus subordinados, no son inmanejables ni insuperables.

Además, es importante esclarecer algunos de los mitos relacionados con el tema del coaching explicados por Rodriguez (2008), que son los siguientes:

Mito 1: Es únicamente un nombre a la moda para lo que ya tenemos años haciendo en la capacitación del personal en las empresas. Con el coaching lo que pretende lograr es que la gente sea mejor en lo que hace. Las organizaciones siempre han hecho esfuerzos para lograr que su personal haga mejor lo que debe hacer, algo que, por su naturaleza, se debe perseguir empleando diversidad de medios conjuntamente. El coaching no desplaza al entrenamiento y la formación, sino que el coaching permite invertir con más precisión en el entrenamiento y formación que en verdad requiere el personal más urgentemente para mejorar efectivamente su rendimiento.

Mito 2: No se puede dar coaching sin tener amplia experiencia en el tema subyacente. El coaching se trabaja con lo que ya está en la persona en forma potencial, por lo que el dominio del tema de quien recibe el coaching podría incluso ser mayor de lo que el propio sujeto percibe, y para sacarlo a flote lo que requiere el coach no es más que la compresión profunda de la filosofía y el dominio completo de la técnica del coaching mismo.

Mito 3: El coaching requiere de mucho tiempo, tanto que los administradores no dispondrán del que realmente requeriría. El coaching gerencial requiere de menos tiempo del que parece, ya que la acción comprometida que debe producirse como conclusión de las sesiones, hasta con el seguimiento que pudiera implicar, pone la carga del esfuerzo de mejoramiento y desarrollo sobre el sujeto. El coaching es un estímulo para crecer no un bastón para apoyarse.

Mito 4: Quien no tiene alguien bajo su supervisión, no tiene a quién darle coaching. La compresión del método prepara a la gente para recibir coaching más efectivamente y que en la medida que el coaching sea importante para la organización como una función de los supervisores y gerentes, será de utilidad que lo dominen quienes pudieran ascender a tales posiciones antes de tener que asumirlo como una responsabilidad en sus nuevos cargos.

Mito 5: El coaching pudiera ser necesario para resolver problemas, pero cuando las cosas marchan bien sería innecesario. Considerar que una herramienta gerencial que persiga mejorar el desempeño se use sólo para solucionar problemas es una forma poco realista de comprender la naturaleza del mundo, pues lo único que permanece es el cambio. En realidad para que las cosas marchen bien se debe estar en un proceso cíclico de mejora para lograr adaptarse a las constantes mutaciones de la sociedad.

Por lo anterior, es muy común que el coaching se implemente por otras personas que no sean los líderes, de manera formal e informal, ya que hacer coaching puede tomar diversas formas desde una sola conversación para un consejo rápido hasta una exploración continua que dura semanas o meses (Harvard Business Review, 2009).

Pero independientemente de por quién o cómo se implementa el coaching, este funcionará mejor cuando se tiene un interés genuino en los coachees (clientes) y se desea que alcancen lo que ellos desean (Leibling & Prior, 2004). El coach es una mano amiga, un promotor en el proceso, sin llegar a ser una fuerza dominante. Puede ser que ofrezca información o haga sugerencias cuando esto se acuerde, y no debe imponer un estilo del tipo “lo que yo haría si estuviera en su lugar”. Debería participar en la supervisión y el apoyo del cambio, si es necesario. Además, el coach debe “predicar con el ejemplo”.

Es importante además, distinguir al coach del consultor, ya que el coaching empresarial es un tipo de asesoramiento diferente a la consultoría, la cual ofrece soluciones y modelos estandarizados a la organización. Por su parte, a través del coaching, el manager encuentra sus propias soluciones y crea sus propios modelos únicos de manera personalizada con la ayuda y apoyo del coach (Carril, 2008).

De acuerdo a Ravier (2005), el coaching es un proceso dentro del cual la filosofía, la ciencia, el arte y la vida misma interactúan en al menos dos personas que sufren desde un punto de vista filosófico y cambian por la magia de la interacción. Cada proceso de coaching es un “nuevo mundo” construido por la mente del coachee (cliente) y potenciado por la interacción del coach bajo un objetivo determinado.

Los principios básicos del coaching: el lenguaje, la observación y la evaluación (Flaherty, 2010). Se puede decir que un trabajo esencial del coach es proveer un nuevo lenguaje para el cliente; el lenguaje forma la base para las observaciones, ya que no es posible hacer ninguna observación fuera del lenguaje; y partiendo de las observaciones podrá hacerse una evaluación para determinar si el cambio esperado ocurrió.

Respecto al rol del coach, Muradep (2009) indica que un coach guía y apoya al cliente para obtener lo mejor de sí mismo, alcanzar lo que quiere alcanzar y ejercerlos cambios que necesita. Colabora para que las personas sean un observador distinto, orientándolas hacia un nuevo modo de actual, lo que determinará una nueva modalidad de ser y de enfrentarse al mundo. Para facilitar el cambio, el coach domina el arte de hacer preguntas, sabe indagar y escuchar, lo que le permite obtener información precisa y de alta calidad, conectar el lenguaje con la experiencia, identificar limitaciones, recuperar recursos y encontrar opciones.

El coach no tiene un rumbo prefijado, sino que lo va descubriendo junto con el cliente, por ello, no es mejor coach el que tiene un visión previa del camino a recorrer, sino el que tiene las competencias para explorar e indagar un terreno incierto, solo sabiendo que debe ir desde el estado actual conocido hacia el estado deseado, capaz de ofrecer alternativas y opciones.

Un coach sabe escuchar y verificar la escucha, buceando en las historias o relatos del cliente va detectando cual es la interpretación que este da a los hechos o experiencias que cuenta, así como las inquietudes y necesidades que este tiene, detectar la manera de observar el mundo y con ello puede intervenir de manera efectiva en ella.

En el ámbito educativo se pueden encontrar coaches en cada aula en los profesores que tienen a su cargo el compromiso de generar un cambio en sus estudiantes, no sólo relativos a los conocimientos y habilidades pretendidas por los contenidos de las materias, sino las actitudes y valores que les permitan dar lo mejor de sí.

Lo que se pretende de un coach profesional dedicado a la docencia es que posea una serie de cualidades o habilidades que le permitan desarrollar su profesión con solvencia, entre las que se destacan: saber escuchar, ofrecer una disponibilidad, saber hacer su trabajo, ser competente, tener buen ánimo, una actitud mental positiva y sobre todo una metodología precisa (Bou-Pérez, 2009).

Bajo los postulados del coaching, entendido como una disciplina catalizadora del crecimiento del ser humando, una de las tareas básicas del profesorado en el aula, sería desarrollar estas capacidades en sus alumnos para conseguir mejoras en sus desempeños, no sólo educativos sino de cualquier otro ámbito.

A lo largo de todo el proceso de coaching en el aula, los beneficios pertenecen al alumno y él es responsable de ellos, aunque ambos, profesor y alumno comparten la responsabilidad del proceso actuando como socios. El hecho de que el propietario del resultado sea el alumno no exime al profesor de la responsabilidad de dar lo mejor de su durante todo el proceso de enseñanza.

A nivel administración de los programas educativos, también se requiere de la implementación del coaching para asegurar que todos los profesores puedan lograr lo anterior explicado en sus alumnos, lo cual estará a cargo de los líderes de los grupos académicos que deben asegurar la calidad de los servicios educativos que entregan, por lo que también podrían recurrir a un coach como acompañante y consejero, haciendo del coaching una actividad no restringida a solo un nivel organizacional, sino que está presente de manera vertical y horizontal con el solo motivo de lograr mejores resultados en todos los ámbitos de una persona.

Por último, es de relevancia resaltar que personas exitosas son el reflejo de organizaciones exitosas, así que utilizar una técnica tan flexible como es el coaching, donde los temas los establece quien lo recibe y no quien lo da, permite desarrollar el potencial subyacente en las personas y que estos mismos encuentre la solución a sus problemas, más que proporcionarles consejos, desarrollar sus habilidades a través del entrenamiento o promover la obtención de conocimiento con la formación.

Referencias

Bou-Pérez, J. F. (2009). Coaching para docentes. El desarrollo de habilidades en el aula (3ra ed.). España: Editora Club Universitario.

Carril, J. (2008). Zen coaching. Un nuevo método que funde la cultura oriental y occidental para potenciar al máximo tu vida profesional y personal. España: Diaz de santos.

Flaherty, J. (2010). Coaching. Evoking excellence in others (3rd ed.). USA: Butterworth-Heinemann.

Harvard Business Review. (2009). Cómo hacer coaching. Soluciones prácticas para los desafíos del día a día. Chile: Harvard Business Review Press.

Leibling, M., & Prior, R. (2004). Coaching: paso a paso. Métodos que funcionan. España: Gestión 2000.

Muradep, L. (2009). Coaching para la transformación personal. Un modelo integrado de la PNL y la ontología del lenguaje. Argentina: Granica.

Payeras, J. (2004). Coaching y liderazgo. Para directivos interesados en incrementar sus resultados. España: Diaz de santos.

Ravier, L. (2005). Arte y ciencia del coaching. Su historia, filosofía y esencia. Buenos Aires, Argentina: Dunken.

Rodriguez, G. (2008). Domine el coaching y potencie su empresa. Venezuela: Lulu.

Roman, J., & Fernández, M. (2008). Liderazgo y coaching. Argentina: Libros en red.

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